多彩彩票官网-多彩彩票投注平台

多彩彩票官网-多彩彩票投注平台

你所在位置   首页 > 资讯中心 > 集团资讯 > 正文

通威股份人力资源部部长黄劲松:打造人才战略大后方

多彩彩票官网:2016年09月12日   来源:通威   编辑:徐萌 唐胜

       戴着眼镜,低头对着办公电脑敲字……初次见到股份企业人力资源部的黄劲松部长,文质彬彬,但黄部长却说:“从重庆到广东惠州,再回到成都总部,我是从一线成长起来的。”

  从事人力资源管理工作十五年,黄部长见证了传统人事工作向现代人力资源管理的转型。 直到现在,黄部长仍会思考:人力资源到底做些什么?结合实际工作,他给出了答案:“郭总强调人力资源要跟企业发展相匹配,人力资源部就要做人力资源的事情。就当前来讲,结合企业发展需求,找出合适的萝卜,放在合适的坑里,而且要不断浇水施肥,让这些萝卜在坑里生根、长芽,还要再‘生’出一些萝卜来,人力资源的价值就能得到最好的体现。” 

  通威股份人力资源部部长黄劲松   

  ■ 来自一线,不给一线制造问题

  大学毕业后,企业管理专业的黄劲松进入零售企业,接触人力资源工作。2006年下半年,他告别零售业,投身制造业,成为通威的一员。

  通威带来的是一种完全不同的感受,黄部长回忆,刚进企业的他以储备干部身份进入重庆通威, “人力资源的主要工作是管人,零售业的员工年轻、学历较高,氛围也活泼一些,但制造业体力劳动者和销售人员居多,管理对象不同,管理的方式也相差甚远。”而通威的行业影响力、规范的日常管理和企业学问氛围,都给年轻的黄劲松留下深刻印象。

  三个月后,黄部长被派往广东惠州分企业担任人事行政部经理,全面负责人事工作,挑战也接踵而来。黄部长回忆,当时惠州通威刚开始组建,尚未投产,在临时租住的地方办公,企业生产团队、营销团队要组建,对外要跟其他企业建立联系,“一切从头开始,工作量和难度都非常大。”也正是这番磨炼,让黄部长对人力资源的各个方面、一线分企业的架构和运作了如指掌。2011年,黄部长回到成都总部,先后负责人力资源部的干部管理、薪酬和绩效管理工作,一做又是五年。

  从事十几年人力资源工作,黄部长最大的感触是,“难就难在把人力资源如何与业务相结合。”传统人事工作大多是处理事务,对人的关注,尤其对人才成长和发展的关注远远不够,而人才又是关乎企业经营好坏的重要因素。“只有了解一线业务,知道一线需求,你才会站在一线的角度去思考问题。光谈专业,不解决一线的问题,就是在给一线制造麻烦。”目前,通威股份人力资源管理团队共12人,平均年龄33岁,黄部长说:“大部分人来自一线,有一定的分、子企业工作经验,对没有一线工作经验的,也都被要求到一线学习。” 

  ■ 打通孤立信息岛,让数据走出人力资源部

  2006年,通威股份启用ERP系统,这在行业内是比较超前的。黄部长回忆,当时的ERP系统中仅实现了人力资源业务的流程化和单模块功能,“人员信息、薪酬、考勤等都是一个个单独的信息模块,无法实现数据的关联与实时共享,不仅统计分析困难,无法直接辅助决策分析,更缺乏战略层面的有效支撑。”几年后,老系统的弊端逐步显现。黄部长说,“原来企业小还能处理,现在企业越来越大,员工越来越多,人员升迁变动后的信息修改、劳动合同签订、薪酬核算等完全要靠人去盯,极有可能出错,风险很大。另一方面,由于数据本身的准确性不高,通过手工导出来再去分析,其可靠性和有效性还要打折扣。”

  在这种背景下,通威股份开始推行人力资源管理的信息化建设。2015年8月,通威股份采购了业内成熟的人力资源管理系统Peoplesoft,正式启动HR信息化建设。2016年初,股份企业实现了核心人事和员工薪酬的试点企业上线;5月1日,全股份企业的组织人事、薪酬和考勤等功能都在新系统中实现。黄部长说,“HR信息化项目分两期,一期是核心组织人事和薪酬福利模块;二期是员工的招聘、培养、考核和发展等模块。目前一期工作正处于收尾阶段。”

  谈起这套新系统,黄部长略带兴奋地说,“以前员工工资、线路人员的信息只在大家这边掌握,系统不能实现按权限配置。新系统上线后,大家可以为各层级管理人员配置权限,让他可以适时查看所在条线、所管辖范围内的组织结构、人力资源配置、薪酬水平、绩效考核、工资发放和奖金情况等。这样便于管理人员第一时间拿到准确的人力资源数据,也便于大家真正开展基于大数据的人力资源管理,精准的人力资源管理数据,将会更好地支撑有效的人事决策。”

  ■ 完善双通道发展路径,把人才摆在合适位置上

  比先进管理系统更重要的,是对人才的关注。回到总部后,黄部长主要负责干部管理工作,重点关注经理助理及以上干部,这些人对企业发展十分重要。但他也注意到干部挤向管理岗位、人才流失的现象。

     黄部长分析,原来企业的专业技术职务比较粗放,关注的重点在营养类和研发类的技术序列,整体架构设计总体往管理方面倾斜,会引导员工往管理通道上去挤,“事实上,有的员工不具备管理的潜能和素质,更适合做专业技术工作。但如果企业没有相应通道给他,他要实现个人职业发展就只能往管理方向走,走不通或者没机会的时候,人才就会流失。”

  今年,黄部长带领团队,把总部到分、子企业的管理线路和专业技术线路进行了全面梳理,完善了双通道职位职级体系。黄部长说:“新的专业职位职级体系分专业技术、专业职能和市场经营三个序列,每个序列下又有细分。大量的专业技术人员,比如人力资源、财务、审计等,以及分、子企业一些没法走到管理线路上来的生产操作人员、市场人员等,可以通过这条路实现职业发展。从助理级到中级再到高级,最后晋升专家,每个员工对自己的职业发展道路会很清楚。”

  未来,股份企业每年会组织测评,实行专业技术职务评聘,并匹配相应薪酬和待遇,让每个人都在合适的位置上。

  ■ 推动人才本土化,实现人才结构转型升级

  今年,股份企业将原来的17个片区整合成5个国内战区加上1个海外战区。海外战区的人力资源管理工作如何开展?黄部长说:“早几年,企业已经在越南片区设置了人力资源总监,在人才选拔和培养上也是两条腿走路,一种是国内选拔往海外输送;另一种是引进有当地工作经验或培养当地员工。国内派出去的人熟悉通威体系的运作模式,当地引进和培养人员熟悉当地国情,有语言优势,这在越南、孟加拉、印尼等小语种国家尤其重要。”

  黄部长表示,如果管理者不会当地语言,完全依赖翻译的话,不能与当地员工有效沟通,工作范围和效果会大打折扣,所以要两种人才要结合使用。目前,越南通威的市场部经理基本都是当地人,今年在组建印尼团队时,大家也是优先选用有语言能力的干部,并在当地选拔成熟的行业人才,引进来进行通威管理和学问培训后就可以用。

  人才本土化也在国内各战区中循序推进。黄部长说,通威是从四川走出去的企业,随着企业的不断发展,超过七成的川渝籍干部身影遍布全国,但过于集中的干部地域占比也存在弊端, 一方面, 70%的干部在外面,随着年龄增长,对家、对家庭照顾的需求越来越凸显,但企业在省内和周边省市的企业不多,难以满足大多数干部就近工作的需求。另一方面,大部分干部是四川人,可能导致大家分、子企业的学问也“四川化”,普通话很难成为省外企业的“标配”,很难融入当地。

  当然,人才本土化需要通过人才招聘和梯队建设来逐步实现。黄部长指出,人才招聘后实行片区内流动,而不是全股份范围内的大面积流动,可以适度提高员工的稳定性;另外,要不断从各区域的新鲜血液中选拔当地的梯队人才,真正实现80%内部培养,20%外部引进的人才发展目标,同时结合老干部的调整和退出,及时将当地的梯队人才逐步补充到现有干部队伍中来,这样对既能缓解总部人才配置的压力,对整个通威未来的发展也是有利的。

XML 地图 | Sitemap 地图